در اين مقاله انتقال فناوري در صنعت پتروشيمي (شركت پژوهش و فناوري پتروشيمي) بر مبناي اجزاي اصلي كه يك فرايند را ساماندهي مي‌كنند (شكل 2)، بررسي مي‌شود. نقاط ضعف در هر يك از اجزا مورد تحليل قرار گرفته و پيشنهاداتي جهت بهبود و ارتقاي كارايي اين اجزا ارايه مي‌گردد.
برنامه‌ريزي ملي و سازماني
انتقال فناوري به عنوان يك سياست در صنعت پتروشيمي كشور و شركت پژوهش و فناوري پتروشيمي اتخاذ شده‌ است. اما آنچه مهم است اين است كه يك سياست درست بدون استراتژي و برنامه بلند‌مدت لزوماً به‌درستي اجرا نمي‌شود. بنابراين استراتژي در سه سطح ملي،‌ صنعت پتروشيمي و شركت پژوهش و فناوري پتروشيمي تدوين و مورد بازنگري‌هاي دوره‌اي قرار گيرد.
سه مورد زير خروجي يك برنامه استراتژيك در امر فناوري هستند:
1- اولويت‌ها: به چه فناوري‌هايي مي‌خواهيم دست پيدا كنيم؟
2- زمان دستيابي: در چه زماني؟
3- نحوه دستيابي: انتقال فناوري، توسعه داخلي، توسعه مشترك و ... .
استراتژي انتقال فناوري در سطح ملي و نيز در سطح صنعت نفت وجود ندارد و وقتي وارد سطح سازماني يعني شركت پژوهش و فناوري مي‌شويم، بجز يكسري رويكرد‌هاي كلي براي توسعه فناوري، استراتژي انتقال فناوري تدوين نشده است.
پيشنهاد: تدوين استراتژي انتقال فناوري در شركت پژوهش و فناوري

زيرساخت‌ها
پس از تدوين برنامه و مشخص شدن اينكه ملاحظات و الزامات يك برنامه انتقال فناوري چيست، حال بايد ديد آيا بستر‌ها و زمينه‌هاي لازم براي اجراي سياست‌ها و استراتژي‌ها كه اهداف مورد نظر را در پي داشته باشد، وجود دارد؟ در انتقال فناوري زيرساخت اساسي در درجه اول نيروي انساني است. دانشگاه‌ها نقش برجسته‌اي در آموزش و تربيت نيروي متخصص دارند؛ اما ساختار داخلي دانشگاه‌ها نه بر اساس پاسخگويي به صنعت بلكه بر اساس توسعه علم بنا نهاده شده است؛ بنابراين انگيزه‌ها و بستري كه صنعت براي ايجاد ارزش از دانشگاه‌ها تدارك مي‌بيند، اهميت مي‌يابد. نقاط ضعف شركت پژوهش و فناوري در تعامل با دانشگاه‌ها را مي‌توان در موارد زير خلاصه كرد:
- در حال حاضر استفاده از پتانسيل دانشگاه‌ها به‌صورت پراكنده و غير هدفدار صورت مي‌گيرد و اين مساله تقريبا در همه سازمان‌هاي دولتي وجود دارد.
- متمركز نبودن تخصص‌هاي لازم در صنعت پتروشيمي در دانشگاه‌ها
- غالب بودن ديد حمايتي نسبت به جنبه‌هاي بلند‌مدت بهره‌برداري از دانشگاه‌ها
پيشنهاد: تعريف نقش دانشگاه‌ها در توسعه فناوري صنعت پتروشيمي در برنامه استراتژيك، استراتژي فناوري و استراتژي انتقال فناوري
پيشنهاد: انتخاب چند دانشگاه مستعد و تبديل نمودن به قطب صنعتي

تحويل واحد‌هاي پايلوت
واحد‌هاي پايلوت،‌ واحدهايي هستند كه قبل از پروژه اصلي در يك مقياس كوچكتر مستقر مي‌شوند تا فرايند‌هاي انجام پروژه به صورت آزمايشي مورد بررسي قرار گيرند و افراد در آن آموزش‌هاي لازم را فرا گيرند.
يكي از برنامه‌هايي كه براي ارتقاي دانش تخصصي صورت گرفت، تحويل واحد پايلوت در كنار خريد ليسانس بوده است. از كل پايلوت‌هاي گرفته شده (8 مورد)، 2 مورد راه‌اندازي شده كه غير فعال هستند. 6 واحد در حال راه‌اندازي و 2 واحد در مراحل مقدماتي تحويل هستند.

همانطور كه مشاهده مي‌شود:
- اين برنامه هنوز قابل ارزيابي بر اساس "هزينه- منفعت" نيست.
- هزينه‌هاي موازي با يكديگر بدون ارزيابي نتايج قبلي و انجام سعي و خطا در برنامه‌ريزي‌ها امري پر ريسك است.
- از دو پايلوت راه‌اندازي شده هر دو غير فعال مي‌باشند در حاليكه هدف اصلي آموزش نيروي انساني متخصص در آن‌ها بوده است.
- از طرفي در همه موارد دسترسي به دانش فني و ليسانس از طريق خريد بوده‌است، به جز دو مورد كه تهيه مهندسي پايه آن با مشاركت داخل انجام شده است.
پيشنهاد 4: ارزيابي "هزينه- منفعت" مورد به مورد، در پايلوت‌هاي غيرفعال و پايلوت‌هاي در حال اجرا


نيرو‌هاي توسعه مهندسي
گروه توسعه مهندسي در شركت يك وزنه ديگر توانمندي توسعه مهندسي را تشكيل مي‌دهند كه به دليل مشاركت با شركت‌هاي خارجي در معدودي از پروژه‌ها توانمندي بيشتري در اين ارتباط دارند. از آنجايي كه گستره صنعت پتروشيمي نياز به اين توانمندي در سطح بالا داشته و يك تيم يا گروه نمي‌تواند اين نياز را پاسخ دهد، ساختارسازي و ديدن جايگاه شركت‌هاي مهندسي بايد صورت گيرد.
پيشنهاد: ساماندهي پتانسيل‌هاي مكمل نيروي داخل و خارج شركت
پيشنهاد: هزينه‌هاي حمايتي از توسعه مهندسي
فرصت‌ها
فرصت‌ها از جستجو بدست مي‌آيند،‌ بنابراين براي يافتن فرصت مناسب جستجوي هدفدار لازم است. اكثر برنامه‌هاي انتقال فناوري در كشور به صورت اتفاقي و تصادفي رخ مي‌دهد و به تبع آن فرصت بدست آمده لزوماًً فرصت توسعه فناوري، تجاري سازي و خلق ارزش نيست. سازماني كه برنامه توسعه فناوري خود را بر مبناي پتانسيل‌هاي جهاني پايه‌ريزي مي‌كند، افق ديد خود را بايد در سطح وسيعي به گستره تمام دانش مورد نياز در سطح جهان ارتقا دهد.
مورد ديگر، ارزيابي و امكان‌سنجي فرصت‌هاي مختلف در كنار يكديگر مي‌باشد. در بسياري از موارد موردي كه به عنوان فرصت شناخته شده به تنهايي مورد بررسي و امكان‌سنجي قرار مي‌گيرد و نتيجه اين قضاوت يك‌جانبه حتما دستيابي به بهينه‌ترين ارزش و دارايي نخواهد بود. امكان‌سنجي‌هاي انجام شده در شركت پتروشيمي بيشتر در حوزه توسعه كسب و كار مي‌باشد و نه توسعه فناوري، لذا اين وظيفه بر عهده شركت پژوهش و فناوري مي‌باشد و لازم است بررسي‌هاي تكميلي را انجام دهد.
پيشنهاد: ايجاد مركز پايش فرصت‌هاي جهاني
پيشنهاد: انجام امكان‌سنجي تكميلي در شركت پژوهش و فناوري
نكته مهم‌تر اينكه موردي به عنوان فرصت شناخته مي‌شود كه در راستاي برنامه‌ريزي كلان سازمان بوده و اولويت‌هاي مورد نظر را پوشش دهد. يكي از مشكلات رايج تبديل فرصت پيش‌آمده به استراتژي و اولويت سازماني است.
پيشنهاد: مطابقت دادن با اهداف استراتژيك شركت پژوهش و فناوري

همكار
پس از يافتن فرصت مناسب، همكار مناسب مي‌تواند زمينه رشد را فراهم نمايد و فرصت را به دارايي تبديل نمايد. يافتن يك فرصت مناسب لزوماً به معني ايجاد ارزش از آن با هر همكاري نيست، بلكه همكاران مختلف نتايج متفاوت را به بار مي‌آورند.

پيشنهاد: تدوين معيارهاي ارزيابي جامع‌نگر در ارتباط با كانديداهاي شراكت
پيشنهاد: تدوين و اجراي فرايند انتخاب همكار در شركت پژوهش و فناوري

مذاكره
پس از برنامه‌ريزي كلان‌نگر و مشخص كردن اهداف و روش‌ها در انتقال فناوري، آماده كردن بستر و زمينه انتقال فناوري، يافتن فرصت مناسب و همكار مناسب، حال بايد مهارتي داشت تا بتوان براي تعيين سهم شركت، مجاب كردن همكار براي انتقال دانش و گرفتن سهم بيشتر در توسعه فناوري و يا ساير مزيت‌ها از جمله بازار قابل دسترسي، تلاش كرد. مذاكره جزو بسيار مهم در انجام موفق انتقال فناوري است كه به صورت يك امر حرفه‌اي مورد توجه قرار نگرفته است و تجربيات مبناي رشد اين مهارت است، كه البته روشي مدون براي مستند كردن اين تجربيات و تبديل آن به دانش سازماني، وجود ندارد. مذاكرات متفاوت منجر به عقد قرارداد‌هاي مختلف مي‌گردد. اين اصل كلي بيانگر اين‌ است كه نقش مذاكره در سند نهايي توافق و نام قرارداد تاثيرگذار است.
در ادامه مجموعه‌اي از پيشنهادات جهت ارتقا توانمندي شركت در امر مذاكره ارايه مي‌گردد:
- مستندسازي تجربيات در امر مذاكره و ‌تعميم دادن تجربيات به برنامه‌هاي سازماني و تبديل به دانش سازماني نمودن آن‌ها
- تربيت و آموزش افراد ويژه در دوره‌هاي آموزشي براي ارتقاي فن مذاكره
- به‌روز سازي دانش مديران ارشد و مياني در زمينه مهارت‌هاي مذاكره
- آشنايي با قراردادهاي انتقال فناوري به ويژه انواع قراردادهاي پژوهشي
- بررسي قرارداد‌هاي موفق در سطح جهاني
- شناخت فرهنگ كشورهاي همكاران استراتژيك
- شناخت فرهنگ كشور مورد مذاكره قبل از انجام مذاكره

مديريت هوشمند
كليه اجزاي انتقال فناوري را مديريت هوشمند به سمت اهداف از پيش تعيين شده هدايت مي‌كند. سطوح مختلف مديريتي از مديريت راهبردي گرفته تا مديريت پروژه و منابع انساني، مديريت هوشمند را تشكيل مي‌دهند. مديران ارشد شركت پژوهش و فناوري، مسئول اجرا و بازنگري در برنامه راهبردي اين شركت مي‌باشند. اين برنامه نيز از اجزاي انتقال فناوري است كه پيشتر مورد بررسي و تحليل قرار گرفت. به تازگي مديريت سياست‌گذاري در اين شركت منصوب شده است كه مي‌توان نقش آن را در اين رابطه تعريف كرد.
پيشنهاد: تدوين شرح وظايف مديريت سياست‌گذاري و كمك به تدوين برنامه راهبردي و اجرا و نظارت بر آن توسط مديريت سياست‌گذاري
از آنجا كه نيروي انساني مهم‌ترين ركن در توسعه دانش داخلي را دارند و نيز اينكه اين نيروها در صنعت پتروشيمي يكجا متمركز نبوده و در مراكز مختلف هر كدام مسئول بخشي از توسعه فناوري و دانش كاربردي و توسعه‌اي مي‌باشند، مديريت واحد آن‌ها امري لازم به نظر مي‌رسد.
پيشنهاد: مديريت زيرساخت‌ها
در برخي از پروژه‌هاي همكاري ملاحظه مي‌گردد، بالاترين سطح اجرايي كه از طرف خارجي منصوب مي‌شود، مديريت فناوري است كه با سمت مدير پروژه از شركت پژوهش و فناوري در تعامل است. اين به معني ناكارآمدي مدير پروژه به دليل اصطلاح و لفظ نيست، بلكه هنوز درك صحيحي از توانمندي‌ها و كارايي‌هايي كه مدير فناوري بايد داشته باشد، صورت نگرفته است.
پيشنهاد:
- انتقال تجارب مديريتي در همكاري‌ها
- آموزش و ارتقاي مهارت‌هاي مديريتي
برگزاري دوره‌هاي مديريتي با تاكيد بر مهارت خاص توسط شركت‌هاي معتبر جهاني مي‌تواند در اين زمينه مفيد باشد. به عنوان مثال شركت نروژي استات اويل براي ارتقا و بهبود دانش مديريتي در كنار دانش فني، اقدام به ايجاد يك دانشكده جديد با عنوان دانشكده پروژه نموده است كه مباحث مديريت پروژه را به‌صورت تخصصي به پرسنل ارايه نمايد.

طي بينش ايجاد شده و مطالبي كه در بخش‌هاي قبل ذكر شد، انتقال موفق فناوري در صنعت پتروشيمي (قابل تعميم به ساير صنايع) با هدف جذب و توسعه در بسياري موارد، مسير توسعه فناوري و خلق سود را كوتاه مي‌كند. بدين ترتيب همانطور كه در تعيين اولويت‌ها موضوع استراتژي فناوري مطرح مي‌گردد، موضوع استراتژي همكاري‌هاي بين‌الملل در انتقال فناوري از اهميت برخوردار مي‌شود. اين استراتژي بايد موضع و ديدگاه‌هاي شركت را براي حضور در جامعه بين‌الملل روشن ساخته و مسيري كه قابليت ارزش‌گذاري و ارزيابي باشد، فراهم ‌كند.